世界上最让人敬畏的银行家

强硬、不知疲倦、极度好胜，早年的华尔街神童能否重振摩根与洛克菲勒们缔造的金融帝国？杰米·戴蒙对本刊讲述他的摩根大通振兴计划、他的花旗恩怨，以及他死前最后一秒的想法

杰米·戴蒙似乎符合人们对“华尔街大亨”这一形象的全部想象。  
  
他称得上英俊，身材瘦高，但结实。和华尔街上的不少人一样，他热爱数字。他能精确回忆起15年前的一桩与自己无关的并购中买卖双方的市值，而他热衷的智力游戏是：用大量时间阅读财务报表。这给他以巨大的成就感：账目中隐藏的秘密，或通往削减成本的宝藏，或成为收购竞争对手的契机。事实上，只依靠这两种手段——无止境的控制成本，不失时机收购——他就成就了两个金融帝国。当然，这并非纯粹的智力游戏，还需要行动上的高度节制、自律与竞争性。他像机器一样运转：连续20年，每天5点半起床，在阅读《华尔街日报》、《金融时报》和《纽约时报》中开始一天。而那些阻碍他的人，比如，一个在他决定裁员时前来劝阻的女性国会议员，有着同样的遭遇：被不留情面地斥责。  
  
如果说这个美国第三大银行摩根大通的CEO有什么超越人们的想象，那就是他的命运。  
  
他曾是华尔街上最幸运的人。哈佛商学院毕业后，作为桑迪·威尔的助手，戴蒙参与了一场长达12年、注定成为金融史上重要篇章的大冒险：借助一连串收购，他们将偏居于巴尔的摩的商业信贷公司变成了全球最大的金融机构花旗集团。43岁出任花旗总裁时，戴蒙已被理所当然地视为了这一金融巨兽未来的主人。  
  
然后，他失去了这一切。  
  
因与威尔失睦，戴蒙被突然解职。这直接导致了花旗集团的市值在两周内损失110亿美元。一年半之后，这个全美最著名的待业者再度震动市场：邀请他出任CEO的美一银行，短期内增长了70亿美元市值。不过，他所面临的，仍是一个被喻为“即使大力神也做不到”的高难度扭亏挑战，接踵而来的9·11、安然案、经济衰落则让其难度倍增。  
  
仅用一年时间，年亏损5.1亿美元的美一银行赢利26亿，并实现连续14个季度利润增长。而在外界普遍猜测其何时重新开始自己最擅长的收购游戏时，戴蒙选择了耐心等待：为让银行做好充分准备，他甘愿承担“缺乏战略眼光”、“只会削减成本但不能带领公司成长”一类的质疑。直到2004年初，他最终宣布了与摩根大通的合并。  
  
命运之轮似乎为戴蒙特制了角色：入主摩根父子与洛克菲勒缔造的传奇大屋，正是挑战花旗集团的最佳位置——他将开始华尔街上的王子复仇记？  
  
“我从未听到过任何人叫我‘复仇者’。我想，如果你把生命用于复仇，那是在浪费自己的时间”，戴蒙对《环球企业家》说：“看看亚布拉罕·林肯，看看纳尔逊·曼德拉，在监狱里待了20多年后他还保持了当年的信念和高尚。看他们的经历，你就知道不必太在意自己。”  
  
  
  
TOUGH GUY  
  
4月26日傍晚，北京东方君悦酒店地下二层，狭长的宴会厅就像一个巨大的鱼缸。这是摩根大通中国证券论坛的欢迎酒会。  
  
昏暗的灯光裹挟着并不应景的《男儿当自强》音乐，让两侧不停扭动身体的舞者融化在一种喧嚣的孤独之中。带有一种专属于酒会的旁若无事，来自世界各地的数百名投资者、分析师们漫无目的的游走着。他们举着酒杯，随机聚拢成一个个群落，偶尔变换组合。  
  
杰米·戴蒙安静地走了进来，走到临时搭设好的麦克风后，虽然他的蓝灰色眼珠在灯光下难于辨认，但那标志性的纽约昆斯口音一如以往：“为了让你们能尽快回去喝酒，我只说五点”。  
  
“第一，欢迎来自25个国家的1200人，你们的到来证明了中国对世界有多重要。第二，我不是来谈中国的增长的，你们都了解这些年来正发生的神奇变化，我不必重复。第三，最近我在布鲁塞尔，听到很多政治家谈税务、法律、指令、把欧盟整合起来，这些听起来真难，有时让人绝望。但如果想想从二战以来他们就共同市场所做的，进步已经非常巨大。所以有时候我们在短期内感受的，可能与我们在长期内能做到的非常不同。第四，你们都在说今天的中国的经济增长，9%、10%、8%，我不想说这是否让人担心。人们总在说让人担心的事情，也总为发生的坏事震惊。我经常说，阿根廷在几年前也很困难，现在是我见过的第三次石油危机，1997年时我们还遇到过亚洲金融危机……坏事还会发生，对中国来说很重要的是，学会如何应对下一次全球危机。而对我们所有人来说，未来依然很乐观。最后一点，我们看那些出现问题的国家，问题通常围绕于金融系统。金融体系通常最终成为一个国家监控者、资本的分配和管理系统。如果你适当地运作资本，你就能度过艰难时期，否则就很难。我想提醒，比起内部的资本，外部资本只是很小一部分。所以资本市场应该把国家内部资金良好分配。”  
  
简洁、直奔问题核心、富有洞见和乐观，仅用两分钟时间，他就把“鱼缸”变成一场演唱会。几乎每走五步，就有人过去与他握手、自我介绍、寒暄一番。只有三百米的廊道，他用了近30分钟时间走出去。  
  
对于熟悉戴蒙的人，这样的场面并不陌生。过去几年中，他曾展示过多种鼓舞听众的手段。有时是彻底的呐喊：“我怎么看待我们的对手？我恨他们！我希望他们受伤！”有时是挑逗性的鼓励：“赢，与你的父母、智商、在哪里读书无关。它只取决于一件事：你有多想赢！”当他对客户服务质量不满时，他曾发出一连串的反问：“有多少人认为我们缓慢而官僚？谁在为消除官僚主义负责？我们都懂得什么是好的客户服务，是吧？”而当一些部门失落，他也会予以高度肯定：“零售银行不是勉强留在这里，你们是极大的资产。”  
  
如果你就此认为，这是一个让所有员工开心的老板，则大错特错。戴蒙在华尔街上的声望，很大程度上来自于他的强硬：作为一个不愿对任何细节妥协的管理者，他近乎粗鲁地插手每一件工作，对所有事情发表意见。在前任CFO的告别聚会上，他在对对方工作表示感谢后，非常直白的表示：“如果你为德州商业银行掏了一块钱，你就浪费了一块钱！”他的属下曾在休假归来后发现，自己离开前布置的工作已被改的面目全非。而在他出差时，他会给所有中高层的办公室拨打电话，检查对方是否趁其不在去打高尔夫。当他听到一些荒诞的建议，表达不满的方式是：“这是我听过的最蠢的事！”如果被否定者不敢在事后与其进一步沟通、改正，将从此失去戴蒙对其的尊敬。而那些表现不佳的中层，则会被无情质问：“你怎么能如此无知的开展业务？”，或“是你自己的手下说你不合格，不是我！”——他喜欢亲自询问销售代理或支行经理：你怎么看你自己的上级？  
  
但这并不意味着，戴蒙是个“门内的野蛮人”。他的作为，实则来源于这样一种观念：在高度竞争的华尔街，让自己扮演猎人而非猎物的唯一方法，是永远有一张稳健的资产负债表。而其近乎偏执的努力，不过是在追求一些最基础的管理结果：纪律和效率。在大型金融机构——美一银行曾有71000名员工，而合并后的摩根大通有近170000人——只有永不停顿的压力传递，才能在细节上不至失控。  
  
关于戴蒙对成本的控制，在华尔街上流传着或真或假的诸多传说。一个真实的故事是：初到美一银行时，他发现有人正在更换壁纸。他迅速叫停了工人们，并把那面一半深色、一半浅色的墙留在那里，作为一个信号：过去的时代已经过去，现在的老板不希望多花一分钱在不必要的奢侈上。  
  
而在摩根大通，他要求六个利润中心每个月提交一份50页的数据簿：上面既有总收入中管理支出的比重，也有每款产品的销售情况，甚至还有每名员工的黑莓手机账单。他会在阅读与比较中寻找改善成本的方式：比如将海外分支机构的驻外员工替换为当地员工，就让每个位置节省了超过10万美元。  
  
不可避免的，这种战略上高度保守，执行上极度活跃的风格，为其赢得了“成本杀手”之名，甚至，不乏有人称，戴蒙“只会削减成本，却不能带领公司成长”。但他无意因此改变自己的工作原则：“我宁肯拥有一流的执行、二流的战略，也不要好的想法与平庸的执行。”他并不认为增长是好的战略带来的，而应由解决1000个小问题积累而成。  
  
即使这样一个铁腕领袖，同样会遇到变革的阻力。  
  
总有人在他下达命令时前来反抗，用“这是小事，不必为之付出精力”一类的理由劝其放弃。“在大公司人们很容易糊弄你，很多人在这方面有几十年的经验。”戴蒙称，他通常告诉对方：“这就是通往地狱之路。”  
  
的确，对于熟悉大企业生存法则的人来说，“混日子”并不困难。而戴蒙推动他们的方式就是：确定原则后，一次又一次照章办事，直到证明他不是在开玩笑。  
  
2004年夏天，戴蒙发现消费者抵押贷款部门因为没有雇用自己的投行部门办理组合贷款，流失了数百万美元费用。他要求两个部门一起坐下来，找到合作的方式。一段时间过去，这一会议从未召开，消费者抵押贷款部门的负责人并无动力这么做，并认为这件事一定会不了了之。  
  
在知悉进展后，戴蒙直接询问对方：“你的会议跑哪儿去了？”并要求在两天内给出答案。  
  
“我知道一两年以前，我经常大吼大叫。现在慢慢但稳定的减少”，戴蒙说。他身边的人也的确察觉到他的变化。自1987年起几乎一直与戴蒙合作的查理·沙夫说：“比起1998年，他没那么暴躁了”。而自1986年就认识他的罗伯特·里普表示：“他现在更倾向于问别人对于事情的看法。这是我以前看不到的。”  
  
变化的另一部分，是他在加强授权意识。这同样需要一个过程，至今，他仍会自己拨入一些电话会议，安静倾听，直到突然说出一些建议或鼓励，才让此前并不知觉的员工吓了一跳。  
  
这种在美国商界极少见的执行力，让他在公司内外赢得了尊敬。摩根大通董事、霍尼威尔前CEO、《执行》一书作者之一拉里·博西迪说：“我根本不需要探照灯，他就是我在金融服务业见过的最棒的。”而其前任威廉·哈里森则做出这样一种极为自信的论断：“他会证明他是金融业历史上最杰出的CEO之一。”  
  
而在资本市场上，即使在重整美一银行最艰难的时期，他仍享受着所谓的“杰米溢价”：投资者们愿意为他的公司多付出10%到40%的价格。一些美国最好的投资者已经下注于摩根大通，比如连续15年打败标准普尔指数的Legg Mason信托的负责人比尔·米勒。  
  
“大银行不是高增长机器”，米勒说，“运转大型银行的关键是保持高效：在有优势的地方有效竞争，以及有效分配资本。杰米早已证明他能做的很好。”  

整饬“摩根大屋”  
  
在证明自己是“金融业历史上最杰出的CEO之一”之前，戴蒙至少可以证明，他正是当前摩根大通最需要的那个人。  
  
这家有着超过150年历史，数次拯救金本位和纽约股市，并扶植了通用电气、通用汽车、杜邦等大型企业的传奇银行，在过去十五年间表现得沉闷而被动。2000年，它与大通曼哈顿银行合并，可表现未如预期：为网络科技设立的风险投资基金生不逢时，与安然、世界通信等财务造假公司的合作则为其带来数额巨大的罚款。  
  
而这还只是一系列复杂合并中的一环：现在的摩根大通，由J.P.摩根、化学银行、德州商业、Manufacturers Hanover、Hambrecht & Quist、Beacon Group等诸多整合不完善的公司组成。这些收购所带来的共同结果，是每次交易发生时，竞争对手都趁其立足未稳抢夺客户。  
  
连续收购后，有效控制成本变成一大难题：分析师统计，摩根大通为每名员工花的费用达2.83万美元，比其他对手要多一倍。其在纽约总部的员工，每周工作时间仅为35小时，少于其他竞争对手的40小时。  
  
将摩根大通与美一做一下比较，就可以知道两家银行在效率上有多大差别：每个大通分支网点的内勤人员为5名，成本是75万，而美一的网点里只有2名内勤人员和25万成本。不仅如此，摩根大通的地方性银行经理的收入为200万美元，相当于美一银行同样工作者的5倍收入。其人力资源总监收入更比美一的同行高500万美元。  
  
当戴蒙告诉摩根大通的员工：你们的薪水太高了，他所得到的答案是：人们早就知道这点。随后，多数人接受了减薪的决定。  
  
“戴蒙不是一个去外面拿单子的老板，他擅长在内部进行整顿，实际上我们真的需要整顿”，一位摩根大通中国区高层表示，戴蒙的魅力已经让内部信服，而多年来一直波澜不惊的股价也随着他的到来逐步提振，这让每年获得大量股票的中高层振奋。  
  
进入摩根大通后的第一天，戴蒙已经开始全面体现其风格：他把办公室里的鲜花取消，关掉了十五个员工健身中心，收回了发给员工并全额报销的手机和呼机，让他们使用自己的手机并申请业务相关的报销。他还缩小了电子邮箱，把空间限制在100兆。甚至有传闻说：他把职员咖啡厅里的肉量减少了25%，而到了夜里，他则会去拷问公司的司机，是否有人违背公司的规则，在不必要的时候乘坐了公司的轿车——虽然后两个传闻并不属实，但戴蒙承认：员工间重复类似的故事带来恐惧，会帮助他管理。  
  
同时进行的，是对IT系统的整合。2002年，摩根大通将其IT系统以7年50亿美元的价格外包给了IBM。但戴蒙的到来迅速终止了这一合作：他坚信，IT是银行效率的基石，这一工作只有内部人才能尽心尽力完成。  
  
自己掌控命运的代价是：摩根大通要把自1980年代遗留下来的众多软件、系统、数据重新整合。但良性的结果已经呈现出来：这不仅节省了2000名后勤人员，新的IT系统还能帮助销售人员获悉谁拥有银行的账户但没有信用卡，或相反的信息。2005年里，在其零售网点里开户的信用卡账户增加了55%。  
  
真正艰难的工作是人事层面的。外界曾担心，戴蒙缺乏耐心的行事风格，可能与来自摩根大通的CEO威廉·哈里森产生冲突。一度，人们也的确看到了原摩根大通的高层出走：两个副董事长兼董事唐·雷登和大卫·考特尔，及CFO迪娜·杜伯隆、抵押业务负责人史蒂芬·罗泰拉陆续离开。  
  
但戴蒙依然得到了威廉·哈里森的支持：“他应该用自己舒服的方式管理公司，从他信任的人担任要职开始。”哈里森还提前肽杲獵EO的职位让予戴蒙。  
  
拥有充分开火权的戴蒙，不会让摩根大通继续停留在“消化不良”的阶段。他利用任何机会把需要产生协同效应的业务捏合为一体。  
  
在一次会议上，摩根大通商业银行的负责人托德·迈克林对戴蒙抱怨：投资银行的人控制着数百个年销售收入5亿到20亿美元的中型公司，以“潜在用户”为理由，不让商业银行部门的人与对方接触。戴蒙放下手上的所有事，冲到投行部，冲锋枪一样发射出一系列问题：“你们在拜访这些公司吗？有多频繁？你们和他们做了多少生意？”在一片唉声叹气中，这些客户被重新分配了。  
  
此后，他还要求两个部门负责人坐到一起，找出一个利益共享的方案：商业银行可以从相关的收购兼并、债务或资产交易中获得25%到50%的酬金。2005年，其投资银行在为中型公司的服务中得到了5亿美元收入，是2年前的2倍。  
  
他甚至为多年前遗漏的功课补缺：摩根银行与大通银行的交易已结束5年，但大通家庭金融业务仍孤立运转。作为全美最大的购房贷款方，它在按揭贷款交易上做的并不好。在新公司的管理下，2005年，摩根大通证券化及出售的大通家庭金融的购房贷款达到290亿美元，几乎是一年前的50亿美元的6倍。  
  
推动交叉销售的方式是：保持公平，增加奖励。一改以往固定的薪酬体制。那些业绩好的支行经理可以得到以往4到8倍的奖金。而在推销信用卡、按揭贷款等产品方面表现突出的销售人员，更有人获得了最高14.5万奖金。但那些表现糟糕者，只能打包回家。

大冒险  
  
今天戴蒙所展现的一切技巧，都让人们想起另一个人：不久前刚刚卸任的花旗集团董事长桑迪·威尔。  
  
在其退休时，人们已经可以断言，威尔是过去50年间真正的金融巨人：作为一个犹太人，1960年他以3万美元起家，在40年后缔造全球最大的金融机构。其中的雄心与自我驱动力均非“天才”一词可以概括。这就是戴蒙的导师。  
  
戴蒙家族系属希腊裔，自其祖父一代，就开始证券交易工作。而其父亲西奥多·戴蒙，因所在的老牌证券公司希尔森被威尔收购，而与之结缘。几年后，读大学的杰米·戴蒙就威尔收购希尔森之事进行案例分析，而这篇论文得到了威尔的赏识。  
  
“好文章！我能把它发给别人吗？”  
  
“当然！我能得到一份暑假工作吗？”  
  
及至戴蒙MBA毕业，威尔已成为美国运通集团总裁。需要一名助手的他，以“开心”为理由让戴蒙拒绝了来自高盛和摩根士丹利的工作机会。但在1985年，因公司政治，威尔被美国运通扫地出门。他与时年29岁的戴蒙和一名秘书，三人在西格拉姆大厦的办公室里阅读公司报表，寻找收购机会，等待业内打来的猎头电话——但除了威尔的太太，几乎无人搅扰他们。  
  
每天清晨，戴蒙要在威尔抽起雪茄前起床，把当天重要报纸里的重要信息读过一遍，向对方汇报总结。威尔是一个对信息有极佳直觉的人，有时他做决定的速度让不熟悉他的人感觉他未曾思考。戴蒙同样是一个头脑如激光般敏锐的人，刚到哈佛商学院，他就在课堂上与教授辩论，并让对方承认了错误。知者称，威尔、戴蒙有着同样的天赋：“数字对他说话”。这让两个人迅速成为默契的搭档，一次，威尔对媒体说：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。”  
  
1986年，因缘际会，威尔获得了收购远在巴尔的摩的商业信贷公司的机会。这一看似将自己远离华尔街的起点，让威尔与戴蒙制定出一个前所未有的战略：服务于“那些到麦当劳买汉堡包的客户。”  
  
这是一个将改变金融业发展路径的想法。在整个银行业都以服务企业客户为主时，新的市场——用现在流行的说法：蓝色海洋——展现在威尔面前：无论经济起伏，个人用户总会维持一个档次的消费，而这是大型企业所无法维持的。虽然当时美国最大的十家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额还不足30％。但近20年后，2003年，这一数字已经提升到49％。  
  
之后每隔两年，威尔就会进行一次大规模并购：从华人大亨蔡志勇手中买下Primerica，从美国运通那里将希尔森买回，随后买下旅行者集团，并购得Aetna剥离出的的财产保险业务。这最终构成了一个囊括个人信贷、证券经纪、保险等多种业务的大型公司：1996年时已经位列财富500强第40位。  
  
威尔从来不是一个好大喜功的收藏家。他不知餍足的要求身边的人去执行这样一种战术：把成本削减到最低，让资产负债表保持健康，而不会因经济大势的变动而起落。毫无疑问，负责将战术变为现实的人，就是戴蒙——甚至可以说，他是一个比威尔更好的细节执行者。  
  
在1995年前后，40岁的戴蒙已经在华尔街崭露头角。这家威尔的公司开始被外界称为“桑迪和杰米的二人秀”。但当时，这对黄金搭档已经产生心结。  
  
矛盾在细节中积累而来。作为两个强势且自信的人，他们典型的沟通方式是：“这不对！”“不，这是对的！”大声争吵之后，最终有一个人说：“好了，我明白了。”虽然旁人无从得知他们的真实感受，但两个人对彼此的不悦与日俱增。特别是当一些媒体已经开始宣告，戴蒙是旅行者集团真正的主人，威尔极为愤怒。  
  
另一件加深怨恨之事是：一直在公司内工作的威尔之女杰西卡·威尔·比伯里奥维茨，希望得到提升，但在戴蒙的角度看来，这个青梅竹马的伙伴并未做好准备，令对方愤然离开。  
  
让定时炸弹停顿的，是威尔和戴蒙都将精力放在一件远为重要的事情上：一桩更大的并购。在与摩根银行谈判失败后，他们迅速与花旗银行达成合并协议——早在1988年，戴蒙就对威尔表示过对花旗银行的兴趣，而十年的积累终于让他们有资格摘取皇冠上的宝石。  
  
1998年4月，旅行者集团与花旗银行宣布了价值高达700亿美元的交易。新的花旗集团不仅成为全球最大金融机构，更让美国盛行半个多世纪、禁止金融混业经营的格拉斯·斯蒂格尔法案废止。  
  
庆典过后，这一开创性的大并购，给公司内部留下了难以言喻的整合困难：从业务到人事，几乎每一个角落都隐藏着挑战。压力巨大的戴蒙与威尔之间的关系则进一步破裂：威尔让戴蒙出任公司及投资银行部门负责人，但需要与另两个人分享这一职务。这三驾马车运转的并不顺利。更让戴蒙无法接受的是，身为集团总裁，他未能进入董事会。  
  
即使如此，他仍无法预见，1998年11月1日，威尔告诉他被解雇的消息。  
  
现在，戴蒙已经可以坦然面对这一痛苦经历。接受本刊采访时，他总结了自己最主要的两个错误是：其一，当两个人争吵、愤恨、关系紧张时，他忘记了什么是真正正确的事情。他当时刻意避开威尔，不愿与对方同处一室。“我应该找他说，我们之间有问题，让我们谈一谈，试着解决它。”  
  
其二，戴蒙承认自己当时过于自我：“当你不仔细倾听别人，太过遵循自己的想法，你会犯错误”。现在，戴蒙努力明确什么是自己拒绝的，什么是自己应该做的，并且，频繁与他人交流。虽然现在有人在跟他说一些事情时，他仍会直接否定对方，但第二天，他会找到对方，重新开始交流。  
  
离职后，戴蒙给自己列了一个清单，上面写有自己想做的十件事，如学拳击、开车横越美国、阅读历史。后来唯一未被实现的，是攀登乞利马扎罗山。而对其影响最为深远的是阅读历史：在读过从恺撒到亚历山大到乔治·华盛顿、林肯、曼德拉等大量传记后，他变得更为谦恭。  
  
这甚至提供给他以勇气重新面对威尔。离开花旗一年后，戴蒙给威尔打了电话，约在两人以前经常共进午餐的四季酒店。外界很难理解这次言归于好的动力来自何处。以至于他们晤面次日，1999年12月17日的《金融时报》头版上，除了报道俄罗斯与车臣战争、贸易逆差破记录，还特别报道了“威尔与戴蒙的争斗结束”。  
  
对于戴蒙来说，这是一个转折点。正如威尔与将他踢出美国运通的詹姆斯·罗宾逊言归于好时，有人评论道：“这一档次的人从不关闭门户”。华尔街上的金融神童，至此真正成熟了。  
  
两人会面时，“我告诉他我不会太多谈过去的事。我不认为从公司角度你做的对，但我也犯了不少错误。”戴蒙回忆说：“桑迪曾对我很好，我从他那里学到了很多。”

重返大舞台  
  
赋闲期间，戴蒙曾仔细考虑自己的下一步，他列出了五种可能：任教、从政、做投资、出任其他公司董事、退休，但全部被自己否定。而亚马逊、家得宝和英国的巴克莱银行伸来的橄榄枝，也被他婉拒。  
   
美一银行是当时美国第四大商业银行，但这只是规模上的。质量上，它是4家消化不良的银行以及一系列小银行组合而成的。1997年，当时的美一银行买下了发卡商First USA，一年后与First Chicago NBD合并，而First Chicago NBD刚在1995年收购了底特律的NBD Bancorp。所有四家金融机构的健康状况均算恶劣，合并只让其进一步恶化。这也导致了当时的CEO约翰·迈考伊的离职。  
  
戴蒙接手当年，美一银行亏损5.1亿美元，而且其信用卡业务糟糕透顶：1999年利润还有3.03亿美元，到2000年时只有7000万。  
  
他只用一件事就赢得了员工的信赖：自己出资，买下价值5800万美元的公司股票。当时美一的股价为28美元，几年后，当美一与摩根大通合并时，其每股作价51.77美元，增长算是不俗。但在当时，戴蒙的想法很简单：“我不知道股票会变成35美元还是20美元——可能更容易变成20美元，我只是觉得，我应该吃自己家的菜。”  
  
但接下来的行为，则让人们对他充满敬畏，甚至恐惧：芝加哥还从未有人像他一样大幅削减成本。“我们不只砍树”，他曾这样对媒体说：“我们用电锯。”  
  
他迅速卖掉公司六架飞机中的四架，关掉了亏损的汽车租赁业务。甚至，他放弃了那些不能带来足够非利息收入的用户，虽然这让其商业银行的规模缩小了26%，并一定程度上影响了收入。他把分红减少了50％，即使他在年报中承认，这是“公司永远不该做的一件事”。  
  
所有这些方法，至少可以证明一点：不需大力发展新业务，只将不应亏损的业务带入正轨，已经能够获得不错的回报。2001年，美一盈利26亿美元。  
  
虽然外界一直希望他能快速展开新的并购——甚至《财富》杂志也表示，最好花旗收购美一银行，让戴蒙重新成为王储——但戴蒙所需要做的，并非纯粹的扭亏，更像在心智上让所有员工做好准备。  
  
在他给员工们推荐的4本书中，有一本名为：《倍增你的利润：削减成本、提升销售、并在6个月内大幅提升你的财务底线的78法》。而每个能够合理建议省钱方法的人，会被奖励1000美元。  
  
他还需要教会员工另一个常识：为最坏情形做好准备。  
  
当时美一试图进入众多金融服务业务：汽车信贷、房屋净值贷款经纪业务、甚至大型企业信贷。但没有人仔细研究它们是否赚钱，为什么赚钱。虽然在经济景气的时候，盈利并不困难，但当经济衰退的时候，损失也将巨大。这让戴蒙对相关负责人怒吼：“你不能经营一个业务时，希望它永远碰不上经济衰退！”  
  
对戴蒙来说，美一银行的经历的另外一个价值在于，他开始组建自己的团队。他把董事会从20人缩减为12人，换掉13个高层中的12个，并把公司的关键位置填满自己在花旗时的部下：前索罗门美邦欧洲区的负责人迈克尔·卡瓦纳夫成为了资深战略副总、花旗全球消费者业务的联合CEO比尔·坎贝尔成了技术顾问，而索罗门美邦的CFO查理·沙夫成了美一的CFO。这些人正是日后他重振摩根大通的主力。  
  
最终，当2004年1月14日，摩根大通宣布将与美一银行达成价格为580亿美元的“平等合并”。发布会上，戴蒙彻底释放出自己的好胜心：“我来到美一时，迈克·马约（保德信著名分析师）给公司评级为‘售出’，昨天，他终于改成了‘买入’。以前他对我们的分析报告的题目是‘即使大力神也修不好这公司了’，我希望他的下一篇分析报告的题目叫‘我错了’”。

未来  
  
虽然在2005年，摩根大通的市值提升了20%，但自戴蒙加盟摩根大通以来，其股价整体涨幅仍低于综合24只银行股票的行业指数。  
  
一定程度上，这源于摩根大通推迟了结束整合的时间表。像以往一样，戴蒙并不以取悦分析师为己任：“最终评判我们的是我们做了什么，而不是人们认为我们会做什么。”  
  
为将基本功课做足，他再次选择了耐心行事：除了为整合IT系统投资10亿美元，他还把摩根的资金储备增加了9亿美元。2005年也是摩根大通六年来第一次，增加新的网点，一年间增加150个支行后，它的分支网点总数达到2549家。  
  
另一个原因是：摩根大通仍与行业最领先者差距巨大。2005年，摩根大通的净利润达到84.8亿美元，同期，花旗集团的利润为246亿，美国银行为164.65亿。而在银行业最主要的考量指标，净资产收益率上，摩根大通仅为8%，远低于花旗集团的22.3%和美国银行的16.51%。即使在2006年初与纽约银行进行资产置换，获得300家分支机构，其2900个网点仍仅为美国银行5800家的一半。  
  
在2004年6月1日收购结束后，摩根大通随即迎来了两个季度的微弱增长，这主要源于糟糕的交易成绩。虽然2005年情况稍好，但用戴蒙本人的话说：在自由资金投资方面，应该是两个非常好的季度和两个很不好的季度。在这一利润最丰厚的领域，它有过获利21亿的季度，也有锐减到7.35亿的时刻。  
  
但戴蒙依然乐观：“我们的现状让我觉得很幸运，我想从第五名变为第一名比直接成为第一名更有趣。”  
  
事实上，猜测戴蒙的下一步——为数不少的人相信他能带领摩根大通成为第一名——几乎已经成为华尔街上的一个游戏。一个现实问题是，以现在摩根大通的规模，他已经不能像在美一时一样出售。这就意味着，戴蒙的选择只有两个：主动出击通过并购扩张，或找到自生性高增长引擎。  
  
想象力集中于前者。  
  
摩根大通在几个领域已经做的不错：其私人银行资产和现金管理收入为全美第一，在小额零星存款、信用卡余额和投资银行酬金方面，为行业第二。但它仍有不少短板：没有零售经纪业务，有限的国际业务，与对冲基金的合作也很少。似乎收购是补足它们的最快方式。  
  
评论界认为，合并的选择之一是富国银行，它在加州和西部拥有巨大的市场份额，而摩根大通的优势在美国东部。其他选择包括：网点集中于东南部的Wachovia，和在全美分布着1900家网点的Washington Mutual。甚至有人认为，更理想的合并是，与汇丰或渣打这样在全球拥有广泛网络的银行合并，是摩根大通的最佳选择。  
  
此外，还有一种带有浪漫色彩的猜测：将摩根大通与摩根士丹利重组。虽然不愿具体评价传闻，但戴蒙称，他并不认为把两家投资银行合并是个好主意：这将迫使新公司裁掉30%到40%的员工，即使如此，仍会有一些优秀员工离开，并会流失一定的客户。  
  
“在纽约，经常有狗追公共汽车，这就像很多收购者一样，当追上汽车后，它们还能做什么呢？”戴蒙说：“如果你不能在自己的公司里把工作做好，谁给你权力去买其他公司，并说，我们在自己公司里做的不好，想在你们这里试试。”  
  
虽然外界经常认为收购是戴蒙的一种本能，但对他来说，这更像是证明自己后赢得的一种权力：一度，位于芝加哥的消费金融公司家庭国际有意出售，外界普遍认为这是戴蒙再现收购整合才能的绝好机会，但最终购买家庭国际者，是汇丰银行。对此，戴蒙的理由简单：“我不认为我们准备好了去进入其他业务线。”  
  
即使大规模的收购并未仓促而就，摩根大通已经开始为业务增长准备契机：2005年3月，它从摩根士丹利雇来自1980年代一直从事石油交易的乔治·泰勒，以弥补公司一直在石油、天然气交易方面的欠缺。它又从美林挖来布利特·巴特尔，从Davis Polk and Wardwell律师事务所请来丹尼斯·何什，以加强其在投资银行方面的能力。  
  
“看看伟大的公司，是人导致了一切差别。他们可能让摩根大通在中国的业务在未来20年内增长20倍，也可能只有3倍。我的工作就是帮助他们做到20倍。”戴蒙说，他特意指出，2006年对于摩根大通中国区来说将是转折性的一年：他们在2006年上半年已为中国企业在海外募资超过32亿美元，包括帮中海油配售融资20亿美元，此后还有招商银行上市在内的13个IPO项目在进行中。  
  
  
  
不可否认，对于50岁的戴蒙来说，他的人生充满了戏剧性，并依然拥有着巨大的可能性：他希望自己打造一家最好的公司，而且不乏有人相信他。但如果他最终未能达成目标呢？  
  
“如果我没达成目标，死前我也会微笑的，因为这已经是我能做到的最好的了。唯一会让我失望的，是我没做到自己的最好”，沉默了一下，戴蒙说。  
  
谈话行将结束，我们的话题又回到了“终极目标”这个个人问题上，他表现的深沉却轻松：“我见过很多人故去，对我来说，我希望送别的人们说，他是个不错的人，他让世界变的更好。这跟股票是200还是215块可没关系。”